改革驅動石化油服跑出加速度

        本報記者  李泰豫  許帆婷

        日前,石化油服重組測井、錄井、定向井業務,組建中石化經緯公司并完成交接工作,標志著石化油服深化改革取得又一重要突破。

        石化油服持續實施以效益為導向的改革,全面封堵效益出血點,全力激發創效的能力、活力和動力,從2016年的A股虧損企業變為中國上市企業五百強,2020年在市場寒冬中繼續保持盈利,實現利潤總額3.5億元。

        主輔分離

        輔業單位由294家整合至68家,主營業務特色化、差異化發展,讓各項業務都賺錢

        利潤1228萬元、經營業績位列石化油服基層創效單位第7名,勝利石油工程黃河鉆井總公司拆裝工程部2020年度的成績單頗為亮眼。而4年前,其年虧損額達416萬元。

        巨變源頭在于石化油服瞄準業務全而不精的矛盾,推進主輔業務分離,下大力氣推動輔助業務重組整合、創效發展,解散持續虧損、扭虧無望的輔業單位,把優勢明顯、效益突出的輔業單位逐步培育成主營單位。自2017年推行主輔分離以來,輔業單位由294家優化整合至68家,業績由2016年虧損變為2020年盈利2.38億元。

        針對主營業務特色化、差異化優勢不突出等問題,他們嚴控業務規模,優化市場、裝備、隊伍資源,做精物探、地面工程等業務;大力發展測錄井、定向井等高附加值業務,推進高端化發展;拓展境內外油藏綜合一體化服務業務,推進技術工具產學研銷和技術服務一體化,業務結構邁向更優水平。

        瘦身健體

        主要專業隊伍總量壓減23.5%,機關人員總數減少48%,堵住成本出血點,提高勞動生產率

        2016年虧損后,石化油服把收入、支出兩條線完全打開,全面查找效益出血點:用工總量大,導致人工成本高;管理層級多、人員多,導致管理成本高;各類隊伍多,產能過剩,導致折舊成本高。

        他們展開一場力度空前的瘦身健體攻堅戰:壓縮管理層級、精簡優化機構,推行小機關、大服務管理模式,分流機關人員。改革第一年,專業經營單位由重組初期的97家壓減到80家,專業經營單位的機關科室及直屬機構由996個壓減為806個。截至2020年末,各級機關人員總數累計減少48%,運行費用顯著降低。

        針對產能過剩的情況,測算出最合理的隊伍規模,統籌優化,持續淘汰低效設備,整合優化隊伍。如今,主要專業隊伍總量累計壓減23.5%,用工總量從重組初期的近15萬人降到10萬人以內,勞動生產率顯著上升。

        嚴格考核

        與營業收入、利潤總額、賬款回收掛鉤,績效工資占工資總額比例達60%,激發創效活力

        為激發經營單位與廣大員工的創效活力,公司2017年底出臺《石油工程公司工效掛鉤考核辦法》,拿出工資總額的40%進行考核,力度空前之大。考核與營業收入、利潤總額、賬款回收掛鉤,分別占績效工資的30%、40%、10%。這意味著只有將收入最大化為利潤,并及時回收賬款,將賬面利潤變成真正的利潤,才能拿到80%的績效工資。

        “2019年績效工資占工資總額的比例提升至50%,2020年提升至60%,上不封頂、下不保底,效益考核導向更加鮮明。”石化油服負責人說。

        新考核辦法嚴字當頭,一把尺子量到底。考核結果實行季度硬兌現,業績不好就拿不到績效工資,一旦虧損就問責追責、進行扣發。2018年,4個特大虧損項目累計扣發所在單位工資總額2164.25萬元。實行追溯考核,如發現弄虛作假,除了追回整改之外,按照金額的50%加計扣減清算兌現額度。以效益論英雄、以利潤定成敗的考核,讓石化油服考出活力、考出效益、考出競爭力。

信息來源:中國石化報
2021-04-01
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